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提高渠道的運營效率，對市場尤其是價格戰進行快速反應，是傢電企業發展壯大的必由之路。
今年8月份蘇寧京東的價格戰影響的不隻是電商行業，對傢電行業的經營者也是一記警鐘。在這個渠道為王、價格戰屢見不鮮的行業，如何應對價格戰？如何避免被競爭對手的低價策略拖死？
炊具行業的領先企業浙江蘇泊爾股份有限公司正在嘗試以技術和數據分析的手段來解決這個問題。最近，在競爭對手愛仕達發起的“滿200送60、滿400送120”的促銷攻勢下，蘇泊爾並非像其它同行那樣選擇同品類產品自損毛利跟進降價的策略，而是根據BI系統當日報表中呈現的各項相關毛利數據分析，隻選擇部分品類去跟進促銷。這種應對策略有效地避免陷入價格戰後造成的多輸局面，使蘇泊爾既避免瞭流失客戶，又守住瞭利潤。
這種市場的快速反應能力對於蘇泊爾這樣的中國小傢電企業的經營至關重要。在中國的小傢電市場，國內領先的前三大品牌在品牌和產品層面的差異化競爭並不明顯，彼此的競爭仍然處於渠道的競爭上，提高渠道的運營效率，對市場尤其是價格戰進行快速反應，提升運營的靈活性，是傢電企業發展壯大的必由之路，也是蘇泊爾為企業規模過百億元所做的重要能力準備。
從數據源頭開始管理優化
要實現上述從集團總部層面對終端市場快速反應的能力，依賴的是從集團貫穿至市場終端的全面的管理優化和流程梳理工作，一線數據迅速準確的上傳下達並有效分析，才能支持總部迅速調整策略以應對市場競爭。近幾年，通過國際並購快速發展的蘇泊爾走的是傳統民營企業自由粗放型的管理模式，旗下4大事業部、6大生產基地和各地分公司雖然都應用瞭SAP管理系統，但由於總部缺乏統一管理，各部門應用系統的標準也不統一，各生產基地月底結賬後要過7～8天才能看到損益表，管理效率低下，不足以對瞬息萬變的傢電市場進行快速反應。
2009年，蘇泊爾開始論證對已有SAP系統進行優化的方案，按蘇泊爾總部的設想，這次管理優化項目要改變整個企業的管理架構，建立集團管控模式，對財務體系、流程體系做標準化，統一口徑，強化流程的一致性和數據的及時性。從管理架構最底層的生產基地層面開始做管理優化。餐廳菜梯
蘇泊爾的組織架構發展經歷瞭先有生產基地，然後再形成事業部，最後形成集團的發展歷程。因此，在集團形成時，已有很多固有的成形的管理方式，要從集團層面對全盤業務實現精電梯維修公司細化管理，必須重新規劃集團的管控模式。
2010年時，蘇泊爾信息中心現任IT總監王波從GE跳槽至蘇泊爾，擔任這一項目的牽頭人，幫助企業完成這場艱難的管理升級。
在王波看來，IT戰略的制定不僅應關註業務需求，還要關註行業發展。他判斷蘇泊爾的競爭關鍵在於對小傢電在渠道和終端上的投入。他在正式啟動SAP項目前作瞭充分的調研，並規劃瞭以SAP為中心，結合CRM、BI的總體IT戰略規劃。從2011年引入IBM咨詢團隊進行SAP優化，解決集團對公司的管控問題。
在國際化和管理規模躍升的雙重挑戰下，王波確定此次優化項目要達到的目標有三：一是保證基層數據的準確，形成有效的管理支撐；二是做到流程規范，一般的業務流程要做到80%一致，財務管理流程則是100%一致；支撐集團的標準化管理；三是針對業務復雜度，系統管理的靈活性必須提高，並且系統能支持上百億元的銷售規模，實現T+1月結，T+2出管理快報的目標。。
事實上，在王波剛加入蘇泊爾時，對公司整體的業務需求有過整體判斷，以尋找業務優化的突破點。當時他判斷核心的業務需求在事業部層面，在通過SAP優化項目完成基層的系統優化並保證數據準確之後，核心的應用就轉移到管理架構的中層，也就是事業部管理。基層的系統優化和數據準確為事業部上線財務和BI系統，支持其實施有效的銷售管理系統有重要意義。
蘇泊爾的管理層對於優化項目抱著以結果為導向的務實態度，兩期項目的目標都是統一公司組織架構、實現標準化，並且要求建立快速的報表系統，規范流程。
這意味著王波的團隊必須整合和優化原本運行在各個生產基地的分散系統，在事業部層面加強數據分析能力，更重要的是借助系統提升營銷平臺的效率。他在優化過程中很好地平衡瞭基地、事業部和總部的需求。在基地從效率改進出發，如臺州玉環縣重點解決外貿單證優化的問題，武漢重點解決內銷條碼發貨等精細化管理問題。在事業部層面建設BI分析系統，同時規劃實施渠道管理的CRM系統。
王波在系統佈局上不僅從企業內部管理考慮，同時考慮和渠道的協同效率，終端信息收集和反應速度等，並將這些數據整合入BI進行分析。現在BI系統可以出每天的銷售日報、損益日報，多維度的分析為事業部及總部管理層提供瞭強有力的決策依據。蘇泊爾BI項目僅有不到100人的用戶電梯保養台中，但月訪問量已有700多次，使用率比較高。
在這個被合作方IBM的項目經理稱為異常難做的管理升級項目中，真正的難度在於，蘇泊爾在炊具行業已經是第一名瞭，在管理改進上沒有可借鑒的模式。另外，這場從IT系統開始的管理優化工作，最終卻是以關鍵業務指標來衡量優化成果。不管在原來的管理系統裡是否有相應的項目，隻要是在整體管理架構或業務應用中需要的指標，都必須達到。比如在制品周轉率這個業務指標就要求通過系統和流程優化，達到降低50%的業務目標。與同類IT項目上線完即項目結束相比，蘇泊爾在系統上線後3個月後通過核對相關的業務指標是否已經達到優化要求來進行項目驗收。
在整個管理優化項目開始之前，蘇泊爾已是中國炊具行業的領導品牌，近幾年一直保持市場第一的行業地位，目前銷售額達70多億元。在組織架構上按產品線已分成小傢電、炊具和廚衛大傢電三大事業部，以及按市場劃分的海外事業部。面臨市場的激烈競爭，蘇泊爾的業務挑戰是如何進一步細分品類管理，劃分主推品、緊俏品等核心品類進行重點推廣，並開始發展料理電器、電炊具等新品類，提升利潤率。在這種更精細化的經營管理模式下，零售終端的推廣宣傳和數據分析也被提上瞭管理層需求的日程。
在企業向百億規模跨越的過程中，管理上的挑戰主要來自於管理團隊、管理體系建設、系統風險和管理精細化的程度。“我們現在正在尋找適合現有規模的管理模式，規劃可以超前，但實施需要分步驟進行，在幾十億規模的時候如果做一個幾百億的管理架構會把業務累死。”王波說。
渠道為王的競爭背後
小傢電行業對於渠道經銷模式普遍存在困惑，如何管理才能提升渠道銷量？
蘇泊爾近幾年一直實施渠道下沉的策略，將渠道下沉至三四級的市、縣、鄉鎮市場，在這些地方傳統的大賣場渠道很少下沉，大多是小門店在經營，必須發展出新的管理方式。
縱觀國內小傢電市場，目前主要有三大巨頭：美的、九陽和蘇泊爾，美的小傢電並非主營業務，而九陽以豆漿文化來推廣產品，大傢都在渠道下沉、終端管理和消費者生活體驗上下功夫。
因此從集團管理的角度，必須通過IT系統把管理觸角伸至終端，實時獲取源頭數據並進行經營分析，減少總部與終端之間的信息斷層。在通過SAP優化項目梳理集團管理流程之後，王波開始上線CRM系統來解決這個問題。王波對於這個系統的設計要求是簡單到不用培訓用戶就會使用，另外，他還在系統中集成瞭及時消息工具，形成內部平臺的互動，用系統的人可以隨時在頁面上找到他想要的人進行溝通和交流。這種簡單易懂的系統設計思路使蘇泊爾能迅速的將系統向經銷商推廣，將內部管理效率的提升延伸至渠道管理上。而蘇泊爾的CRM系統也被經銷商評價為同類企業中最好用的系統，簡單易用的風格和及時的互動受到經銷商的青睞。
事實上，發展CRM系統還有一個重要作用，就是幫助蘇泊爾細化品類管理，將渠道管理的費用進一步分攤至品類，分析銷售收入和利潤。CRM系統也能把一線業務員和總部的生產、管理聯系起來，使得總部和一線之間能在很短的時間內互通消息，區域經理當天就能知道總部的營銷指令，而總部也能獲取及時的一線銷售狀況。
在炊具相關行業的市場競爭中，渠道的鋪貨速度很大程度影響產品的市場競爭力，產品能在渠道中迅速的流通對於管理來說是關鍵挑戰，要求供應鏈要快速響應。目前蘇泊爾的新品鋪貨時間是兩周到2個月不等，但市場費用核銷已由之前的半個月減少到3.5天。
在此基礎上，王波在集團層面進一步推廣BI系統，幫助管理層做及時準確的數據分析。這是在市場競爭激烈的時候非常管用，管理層可以及時準確的獲得每天的銷量數據、達成比例、毛利狀況等，針對競爭對手隨時推出的促銷政策，迅速調整營銷策略，搶占市場先機。而這已經成為蘇泊爾50多個高管每天必看的經營指南。
目前小傢電行業的競爭核心還在產品上，各傢企業都在研究如何做出適應市場需求的產品。但在王波看來，競爭力大概分為三個層面，一是來自於企業內部管理，二是來自於渠道和業務員的作戰能力和效率，第三層則是對消費者的文化熏陶及企業價值黏性。現在中國小傢電行業的競爭能力大多做到第二個層面，大傢還在建設渠道方面的競爭實力，僅有九陽豆漿機開始探索以豆漿文化來推動產品銷售的營銷模式。
王波正在考慮通過社區與客戶互動的模式來建立自己的美食文化。他希望將來通過社區來形成與消費者的互動，以此來推廣自己的美食文化，由現在面向經銷商的經營模式轉向面向最終消費者的經營模式。這又是一場新的管理變革。
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實際上，重點主營產品（或者說主利潤貢獻產品）輕易不會調整價格，一般成熟的企業都是用相對滯銷或者不溫不火的產品來做促銷活動。數據分析主要的作用是對需求的把握及、產品接受度的瞭解以及對後續產品開發提供參考，其次是針對市場的變化調整銷售政策。
優秀將軍田忌賽馬，以弱當強，保住大局。那種全力劈殺的莽夫，即使殺敵一千，也要自損八百。贊蘇泊爾的bi數據部門，既避免瞭損失又贏得瞭聲譽。商海如戰場啊。
個人太渺小瞭，最強大的是形勢、宏觀、公司。要知道大趨勢，趨勢一旦形成，是很難改變的。要能分析趨勢的力量所指，判斷其影響力。
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